Werte leben – Führung weiterentwickeln: Einblicke aus der Praxis

Die 1982 gegründete WELLGO Gruppe ist eine Unternehmensgruppe mit Sitz im Nordsaarland, die aus drei eigenständigen Unternehmen besteht: WELLGO Werkzeugbau und Spritzgussteile GmbH, WELLGO Gerätetechnik GmbH und WELLGO Systems GmbH. Wir sind heute ein flexibler und kompetenter Partner für Unternehmen der Automotive-, E-Mobilität- und Hygieneindustrie, der beispielsweise sensorbetriebene Handtuchspender, Seifen- und Duftspender sowie Handdesinfizierer hergestellt. Vom Prototyp über den Werkzeugbau bis zum fertigen Produkt kommt bei uns alles aus einer Hand.

Bestand das Firmenareal bei der Gründung 1982 aus zwei Etagen einer leerstehenden Werkstatt, wurden seither sowohl Produktionsflächen als auch der Maschinenpark stetig ausgebaut. Mit dieser betrieblichen Entwicklung – hin zu einem der heute besten Spritzguss-, Werkzeugbau- und Montageanbieter Deutschlands – wuchs das Unternehmen kontinuierlich und die Zahl an Mitarbeitenden erweiterte sich. Trotz regelmäßiger Meetings zwischen Geschäftsführung und Führungskräften

wurde offensichtlich, dass der Kommunikationsfluss im Unternehmen nicht ganz erfolgreich verlief. Jeder Abteilungsleiter hat vorrangig selbst entschieden, welche Themen für seine Abteilung wichtig waren, und jene Informationen an die Produktion kommuniziert. Zugleich haben wir festgestellt, dass sich die Mitarbeitenden eine Betriebsversammlung wünschten, in der das gesamte Unternehmen zusammenkommt, um über die aktuellen betrieblichen Angelegenheiten und die wirtschaftliche Lage informiert zu werden. In den Anfangsjahren war eine Betriebsversammlung nicht nötig – das Unternehmen war so klein, dass alle Anliegen direkt und unkompliziert besprochen werden konnten.

Um einen Wandel im Betrieb erfolgreich zu gestalten, erforderte es einen Paradigmenwechsel. Beginnend mit einer Zukunftsvision, wollten wir uns neu erfinden und damit ein neues „WELLGO“ entstehen lassen, das alle im Unternehmen aktiv gestalten.

Den Rahmen für unseren Veränderungsprozess bildete das vom Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR) geförderte KOMATRA-Projekt/Kompetenzzentrum Arbeitsforschung. KOMATRA unterstützte den Wandel von Unternehmen hin zu werteorientiertem Arbeiten und Lernen in der Kreislaufwirtschaft im Zusammenspiel von Mensch, Technik, Organisation und Umwelt. Damit sollten die Betriebe auf sich verändernde Anforderungen in ihrem Umfeld und im Inneren besser reagieren können. Die Auseinandersetzung mit unternehmerischen und individuellen Werten spielte dabei eine besondere Rolle.

Im Zuge dessen haben wir durch die Projektpartner/-innen aus Forschung und Entwicklung verschiedene Impulse zum Thema „Werte und Führung“ erhalten. Durch die moderierten Workshops konnten wir uns intensiv mit werteorientierter Unternehmensführung und neuen Formen der Zusammenarbeit auseinandersetzen. Wir haben u. a. festgestellt, dass jeder Abteilungsleiter einen unterschiedlichen Führungsstil hatte. Daher war es wichtig, ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte zu entwickeln, was Führung bei uns bedeutet. Wir haben dafür in einem ersten Schritt unsere Unternehmenswerten und in einem

zweiten Schritt unser eigenes Führungsverhalten reflektiert. Die Kernfrage lautete hier: „Was sind Kennzeichen guter Führung?“.

Nach der Phase der „Sensibilisierung und Werteorientierung“ begann die Phase „Werte leben“. Im Arbeitsalltag sollte jede Führungskraft prüfen, welche Führungswerte bzw. -praktiken umgesetzt wurden und wo es bei der Kommunikation und Führung im Unternehmen Verbesserungspotenzial gab. Auch dieser Prozess wurde mit moderierten Workshops durch KOMATRA begleitet.

Basierend auf unseren reflektierten Unternehmenswerten, wie Respekt, Offenheit, Delegationskompetenz, Kommunikationsstärke, Wertschätzung, Leichtigkeit und Flexibilität, haben die Führungskräfte 20 Führungsleitlinien entwickelt, wie zum Beispiel:

• Stärken der Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern
• Mitarbeitenden Leidenschaft für unser Tun vorzuleben
• den Mitarbeitenden in schwierigen Situationen Sicherheit zu vermitteln
• eine offene, klare und vollständige Kommunikation gegenüber den Mitarbeitenden
• präsent und ansprechbar zu sein
• den Zusammenhalt im Team zu fördern
• Auf die Balance der Arbeitsverteilung zu achten

Die Auseinandersetzung mit den Unternehmenswerten führte dazu, dass die betriebliche Führung kritisch hinterfragt wurde. Führungsstile wurden angepasst und bewusst sowie wirksamer gestaltet. Gleichzeitig bewirkte dies ein veränderte Zusammenarbeit im Unternehmen – ein Miteinander, in dem jede/r gehört wird und sich aktiv einbringen kann. Damit wurde die Werteorientierung zu einem strategischen Erfolgsfaktor: Sie förderte Eigenverantwortlichkeit, stärkte die langfristige Mitarbeiterbindung und trug zur Leistungssteigerung bei.

Die zukünftige Herausforderung besteht nun darin, dass wir uns im Arbeitsalltag auf unsere Leitlinien zurückbesinnen und darauf achten, dass die Unternehmenswerte im Betriebsalltag tatsächlich gelebt werden.

Werteorientierte Führung ernst nehmen, bedeutet harte Arbeit, v. a. an sich selbst. Denn Veränderungen einzuleiten, erfordert nicht nur Engagement, sondern auch die Akzeptanz, dass jede Führungskraft zunächst bei sich selbst ansetzen muss. Jede Führungskraft ist gefordert, sich aktiv einzubringen und die notwendigen Schritte mitzutragen. Veränderungsbereitschaft

und Offenheit sind dabei wichtige Voraussetzungen.

Um diesen Prozess zu leben, haben wir uns bewusst Zeit genommen: Alle zwei Wochen am Freitag widmeten wir uns gemeinsam der Reflexion – über unsere Werte und unser Führungsverhalten.